Московский Банковский Институт

КУРСОВАЯ РАБОТА

по предмету

«Банковское дело»

«Финансовое планирование и бюджетирование деятельности коммерческого банка»

Студента группы 5ФК-2

Спирина А. А.

Руководитель: к.э.н. доц. Галлямова А.З.

Москва 2013

2.1 Понятие, цель и задачи оперативного планирования

2.2 Методы планирования бюджета банка

2.3 Принципы планирования бюджета банка Заключение Список используемой литературы

ВВЕДЕНИЕ Планирование – это процесс практического воплощения стратегии. Он заключается в принятии конкретных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить их неопределенность. Плановые решения могут быть связаны с постановкой целей и задач, выработкой стратегии, распределением и перераспределением ресурсов, определением стандартов деятельности в предстоящем периоде. В принятии таких решений и состоит процесс планирования в широком смысле. В узком – планированием является составление специальных документов – планов, определяющих конкретные шаги организации по достижению поставленных целей. До середины двадцатого века фирмы действовали в условиях стабильного превышения спроса над предложением, что позволяло им работать на основе текущих планов, составляемых исходя из поступающих заказов. Затем темп изменений стал нарастать, наряду с текущим приходилось заниматься среднесрочным и долгосрочным планированием, составлять перспективные целевые программы. Позже общий темп развития ускорился, и долгосрочное планирование перешло в стратегическое, которое исходило из будущих возможностей. В семидесятые годы изменения стали протекать столь стремительно, что перспективные стратегические планы перестали соответствовать потребностям хозяйственной практики. В дополнение к ним стали составляться стратегические программы, которые позволяли оперативно учитывать эти изменения в текущих решениях. Планирование – это проектирование будущего, один из наиболее сложных видов умственной деятельности, доступных человеку. Планирование охватывает все стороны хозяйственной жизни, сегодня без него не может обойтись ни одно предприятие. Отсутствие планирования ставит работников организации в такое положение, когда они: - не понимают поставленных целей, будущих задач; - не рассматривают хозяйствование как непрерывный процесс; - теряют ориентацию в хозяйственном мире, так как руководствуются в основном краткосрочными интересами и не понимают глубины происходящих событий; - оказываются в более уязвимой позиции по сравнению с конкурентами. Планирование играет огромную роль в деятельности предприятий, а именно: - улучшает координацию действий в организации; - позволяет учитывать быстрые изменения во внешней среде; - делает возможным реализацию благоприятных возможностей для организации, - улучшает информационный обмен; - способствует оптимальному распределению ресурсов; - четко очерчивает обязанности и ответственность персонала; - стимулирует работников к лучшему исполнению своей работы, а менеджеров к большей обоснованности и реализации своих решений; Основной задачей, которую мы ставим перед собой это: анализ финансового планирования, как составной части бизнес – плана; методов, используемых в финансовом планировании; видов финансового планирования.

Глава 1.Теоретические аспекты финансового планирования в кредитной организации 1.1 Финансовый план как составная часть бизнес-плана Финансовое планирование - это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств для обеспечения развития предприятия. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования. Цель финансового планирования - повышение эффективного использования долгосрочных и краткосрочных денежных ресурсов. В процессе планирования разрабатываются мероприятия по повышению доходности капитала, стабильности фирмы, минимизации рисков и так далее. Качество принимаемых решений в области финансов целиком зависит от финансового планирования. Для того, чтобы планирование было качественным и комплексным, следует руководствоваться следующими принципами: 1. непрерывностью планирования; 2. научностью; 3. нацеленностью планов на рациональное использование всех ресурсов предприятия, на достижение максимальной прибыли; 4. взаимной увязкой и координацией. Задачами финансового планирования являются: 1 обеспечение нормального воспроизводственного процесса необходимыми источниками финансирования 2 соблюдение интересов акционеров, инвесторов 3 гарантии выполнения обязательств перед бюджетом, внебюджетными фондами, банками и другими кредиторами. 4 выявление и мобилизация резервов в целях эффективного использования прибыли и других доходов 5 контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия 1 Финансовый план как составная часть бизнес-плана В финансовом плане все изложенное в предыдущих разделах бизнес-плана находит количественную оценку, позволяющую оценить выгодность разрабатываемого бизнес-плана в конкретных категориях эффективности. Финансовый план, как никакой другой раздел бизнес-плана, важен не только для потенциальных инвесторов, но и для внутреннего использования, поэтому к его составлению следует относиться с особой тщательностью, регулярно и периодически контролируя изменения в деятельности кредитной организации и внося корректировки в расчеты. Разработка финансовых аспектов требует особых знаний, прежде всего в области финансового менеджмента, бухгалтерского учета и анализа. Поэтому, если предприятие настолько мало, что у неё нет финансовой службы, для подготовки данного раздела приглашается специалисты из консалтинговых фирм, специализирующихся на бухгалтерском учете и аудите. В зарубежной практике сложились достаточно строгие формализованные требования к подготовке финансового плана, которые включают определенный набор финансовых плановых и отчетных документов и расчет безубыточности деятельности предприятия. Российская система бухгалтерского учета и анализа отличается от систем, принятых в большинстве зарубежных стран, но начавшийся в России переход на международную систему учета должен упростить взаимопонимание в сфере предпринимательства, включая подготовку бизнес-планов. Многие российские банки уже полностью перешли на новую систему, другие – на подходе к ней. Если бизнес-план разрабатывается для расширения деятельности уже функционирующего предприятия, то начинать данный раздел рекомендуется с анализа реального финансового состояния организации. Цель такого анализа – предоставление объективной информации об уровне сбалансированности структурных элементов активов, капитала и обязательств организации и уровне эффективности их использования. Информационная база для анализа финансового состояния организации – бухгалтерская отчетность. Существует большое количество методов проведения анализа, которые подробно рассмотрены в специальной литературе. Так, при изучении бухгалтерского баланса целесообразно использовать методы горизонтального и вертикального анализа. Горизонтальный - заключается в построении одной или нескольких аналитических таблиц, в которых абсолютные показатели дополнительными относительными темпами роста (снижения). Как правило, берутся базисные темпы роста за ряд лет (смежных периодов). Это позволяет анализировать не только изменение отдельных показателей, но и прогнозировать их значения, что важно для характеристики финансового состояния организации. Горизонтальный анализ позволяет выявить тенденции изменения отдельных статей или их групп, входящих в состав бухгалтерской отчетности. Так, динамика стоимости имущества организации дает дополнительную к величине финансовых результатов информацию о мощи организации. Однако важно заметить, ценность горизонтального анализа существенно снижается в условиях инфляции. Вариант горизонтального анализа – анализ тенденций развития (трендовый анализ), при котором каждая позиция отчетности сравнивается с рядом предыдущих периодов и определяется тренд, то есть основная тенденция динамики показателя, очищенная от случайных влияний и индивидуальных особенностей периодов. Этот анализ имеет перспективный прогнозный характер. Большим значением для оценки финансового состояния обладает и вертикальный (структурный) анализ актива и пассива баланса. Такой анализ дает представление баланса в виде относительных показателей. Цель вертикального анализа заключается в расчете удельного веса отдельных статей в итоге баланса и оценке его изменений. с помощью вертикального анализа можно проводить межхозяйственные сравнения организаций. К тому же относительные показатели сглаживают негативное влияние инфляционных процессов. Широко используемый способ оценки финансового состояния организации – расчет и оценка специальных финансовых коэффициентов. Они представляют собой систему финансовых показателей, характеризующих соотношение между отдельными статьями бухгалтерской отчетности, соотношение основных результатов финансовой деятельности организации. Использование финансовых коэффициентов повышает полезность информации и дает возможность сравнивать полученные результаты с установленными нормативами, с данными за прошлый период, с соответствующими показателями организаций – конкурентов, а также со среднеотраслевыми данными, избегая влияние инфляции. К финансовым показателям предприятия относятся: - коэффициенты ликвидности (текущей, абсолютной и др.); - коэффициенты устойчивости (коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами; отношение общей и текущей задолженности к итогу баланса и остаточной стоимости основных средств); - коэффициенты деловой активности (показатели скорости оборачиваемости всех активов предприятия и отдельных их частей - готовой продукции, дебиторской задолженности и др.); - коэффициенты прибыльности (различные модификации рентабельности продукции и активов). Анализ коэффициентов – эффективный подход к анализу финансового состояния организации, однако ему присущи следующие недостатки: · коэффициенты воспроизводят существовавшие ранее условия, поскольку основаны на фактических данных, а потому отражают характеристики прошлых событий. Использование альтернативных методов учета может повлиять на значения коэффициентов (разные методы оценки запасов, способы начисления амортизации и так далее); · изменения учетных оценок и методов могут повлиять на коэффициенты в том году, в котором они произошли; · виды деятельности могут быть разными, и ее порой сложно отнести к конкретной отрасли экономики, что усложняет процесс сравнения с другими организациями; · коэффициенты обычно рассчитывают по фактическим данным, что не отражает влияния колебаний цен и текущих рыночных условий. К числу плановых и отчетных форм, которые целесообразно разработать и представить в бизнес-плане, относятся: · оперативные планы (отчеты) за каждый период по каждому товару и рынку; · планы (отчеты) о доходах и расходах по производству товаров (услуг), которые показывают, получает ли предприятие прибыль или терпит убытки от продажи каждого вида товаров; · план (отчет) о движении денежных средств, показывающий поступление и расходование денег в процессе производственной деятельности; · балансовый отчет, подводящий итог деятельности фирмы за определенный период времени. Важный элемент финансового плана – прибыльность каждого вида продукции. Основные инструменты оценки продукции – это “точка безубыточности” и “порог рентабельности”. Анализ безубыточности – это простой и эффективный способ моделирования ситуации с определенными допущениями. Недостатки ’’условности’’ разделения затрат многократно перекрываются аналитическими преимуществами, которые дает анализ безубыточности. Точка безубыточности – это величина объема продаж, при которой предприятие будет в состоянии покрыть все свои издержки (постоянные и переменные), не получая прибыли. Объем продаж в точке безубыточности (T min) в стоимостном выражении равен: T min = C пост +C перем, где C пост – постоянные затраты; C перем – переменные затраты в точке безубыточности. В стоимостном выражении уровень безубыточности продаж полезен для того, чтобы знать, какая сумма нам потребуется для покрытия затрат. В натуральном выражении уровень безубыточности продаж полезен для того, чтобы знать, сколько продукции необходимо продать, чтобы покрыть затраты. В стоимостном выражении уровень безубыточности определяется по формуле: Tmin = C пост / (1 – C перем / V), где V – объем продаж в стоимостном выражении; C пост – постоянные затраты; C перем – переменные затраты. В натуральном выражении количество единиц проданных товаров в точке безубыточности равно: Q min = T min / Цена единицы продукции Точка безубыточности позволяет определить, за каким уровнем продаж обеспечивается рентабельностью продаж. Для анализа аппроксимируем кривую поведения суммарных затрат. В результате она будет представлять собой прямую. График безубыточности составляется в основном для наглядности. На нем прекрасно видно положение точки безубыточности относительно существующего уровня продаж. Выручка от продаж Аппроксимация издержек Реальное изменение совокупных издержек Переменные издержки Условно-постоянные издержки Постоянные издержки Порог рентабельности продукции – это такая выручка от реализации, которая покрывает не только переменные и прямые постоянные затраты, но и косвенные постоянные затраты. тогда разность между критическими объемами продаж, соответствующими порогу рентабельности и точке безубыточности, определяет величину дополнительного объема продаж продукции, позволяющего компенсировать расходы на управление предприятием. Рассчитав, какому количеству производимой продукции соответствует порог рентабельности, можно определить критическое значение физического объема производства. Прибыль до уплаты налогов равна нулю. Ниже критического объема производства производить невыгодно. Таким образом, когда достигается уровень безубыточности, прибыль равна нулю, то есть выручка от продаж составляет переменные или накладные издержки плюс расходы, которые потребовались для производства проданного товара. Анализ безубыточности позволяет определить минимально приемлемый объем продаж при данном установленном уровне цены; уровень цен, при котором фирма может реализовать запланированный объем производства продукции. В процессе формирования финансового плана обязательно нужно предусматривать некоторые механизмы для осуществления мониторинга. Один из его процессов – регулярное сравнение планируемого уровня доходов и расходов с фактически достигаемыми результатами. при этом любые несоответствия, возникающие в результате сравнения действительных и планируемых значений, незамедлительно должны выполнять функцию системы сигнализации, стимулируя анализ причин таких расхождений, а также приводя к принятию соответствующих мер. Мониторинг должен выполняться, по крайней мере, раз в месяц и как можно ближе к концу предыдущего месяца, чтобы в случае появления проблем была возможность оперативно на них реагировать.

1.2 Методы финансового планирования В российской практике применяются различные методы планирования. Балансовый метод - наиболее применяемый на предприятии. Суть его заключается в составлении различных балансов и достижения их сбалансирования, например, баланс доходов и расходов, бухгалтерский баланс, кассовый баланс, баланс рабочей силы и заработной платы и другие. Нормативный метод заключается в том, что при планировании применяется целая система норм и нормативов использования ресурсов предприятия (нормы расходов сырья и материалов, нормы выработки и обслуживания, трудоемкость. нормативы использования машин и оборудования, длительность производственного цикла, нормы запасов товарно-материальных ценностей). Использование этого метода возможно, если на предприятии есть обширная и эффективная нормативная база. Метод планирования по производственно-экономическим факторам рассчитан на учет влияния внутренних и внешних факторов, изменяющих производственные и финансовые показатели. Расчет ведется от базовых показателей: выручки от реализации, себестоимости продукции и так далее. В планируемом году эти показатели могут меняться в зависимости от заложенных в планирование решений: рост или снижение объемов реализации, снижение или увеличении затрат на производство и реализацию продукции, освоение новых видов продукции или услуг, изменение цен и рентабельности производства. влияние инфляции Учет этих изменений дает достаточно точный прогнозный характер планирования. В новых экономических условиях планирование полностью зависит от администрации предприятий и организаций, поэтому применяется метод моделирования. В основе большинства разрабатываемых планов лежат методологические основы прошлых лет. Планирование на многих предприятиях начинается с объема производства, а надо решать, сколько можно реализовать продукции.

1.3.Виды финансовых планов и их роль в управлении предприятием. В планах отражаются прогнозы развития организации в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов, стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств. В зависимости от срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетов принято различать долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование. Долгосрочное или перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например, 10, 15, 20 лет. Эти планы призваны определять долгосрочную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно - технологическое развитие. Перспективное планирование отличается от прогнозирования. По форме они представляют собой один и тот же процесс, но по содержанию различаются. Прогнозирование - это процесс предвидения, построенный на вероятности, научно обоснованном суждении о перспективах планируемого процесса или объекта в будущем, его возможном состоянии. Прогнозирование позволяет выявить альтернативные варианты развития планируемого процесса или объекта и обосновать выбор наиболее приемлемого варианта. В этом смысле прогнозирование является одним из этапов перспективного планирования, без этого перспективное планирование было бы гаданием, а не научным предвидением. Но в ряде социально - экономических процессов прогнозирование может выступать как самостоятельная функция управления. Примером того могут служить прогнозы социально- экономического развития, составляемые в процессе государственного управления народным хозяйством на уровне страны и регионов. Кроме того, некоторые процессы и явления вообще не поддаются планированию, но требуют своего учета в управлении, например, демографические процессы, духовная жизнь. На макроэкономическом уровне предметом прогноза могут быть: валовой внутренний и валовой национальный продукты; трудовые ресурсы; производительность труда; производственные фонды; капитальные затраты; текущее потребление населения; финансовые потоки и другое. На микроуровне, то есть в хозяйствующих субъектах, могут при составлении стратегических и технико-экономических планов прогнозироваться: уровень цен; стоимость рабочей силы; объем продаж и доля рынка; прибыль и рентабельность; основные конкуренты; научно-технические исследования и разработки; требуемые капитальные вложения; риск и другое. Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана и представляет собой по сути дела краткосрочный план. Все регулярные планы являются продолжением и развитием общей системы планов, и то, что годичные планы формируют среднесрочные, а среднесрочные планы позволяют разработать стратегические планы Краткосрочное планирование – это разработка планов на 1-2 года. Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов организации, необходимых для достижения целей, определенных в более длительных планах. Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам. Каждый краткосрочный план требует более детальной проработки, чем последующие – долгосрочные. Все три вида планов должны увязываться между собой. и не противоречить друг другу, они образуют системное единство необходимых для организованной и целенаправленной деятельности регулярных планов компании. Сегодня многие компании уделяют основное внимание краткосрочным результатам, так как высокая турбулентность внешней среды не благоприятствует долгосрочному планированию. К достижению краткосрочных результатов подталкивают менеджмент и финансовые круги: биржевые аналитики, фондовые менеджеры и так далее. И ориентированные на получение немедленной отдачи руководители с готовностью уступают давлению. К сожалению, многие менеджеры озабочены только сегодняшними событиями. По содержанию плановых решений выделяют стратегическое, тактическое, оперативно-календарное планирование. Стратегическое планирование ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует предпринять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуги оказывать, с какими партнерами вести бизнес и так далее. Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы. В результате стратегического планирования предприятие ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения. В условиях плановой экономики, когда внешняя среда, в которой функционировало предприятие, не отличалось динамизмом, стратегическое планирование не получило должного развития ни в теории управления, ни на практике. И только сейчас появился механизм стратегического планирования. Тактические планы призваны способствовать претворению стратегических планов, и предполагают прохождение определенного этапа стратегии фирмы. Как правило, они имеют более короткий период планирования, обычно – ближайший год. В организациях тактические планы определяют конкретные действия подразделений, направленные на достижение стратегических целей. Разработка тактических действий в соответствии с корпоративной стратегией, как правило, является обязанностью менеджеров среднего звена. В результате тактического планирования составляется план экономического и социального развития фирмы, представляющий программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности фирмы на соответствующий период. Разработке плана экономического и социального развития предприятия предшествует глубокий и всесторонний анализ его деятельности, целью которого является оценка достигнутого организационного и технического уровня производства и выявление внутрихозяйственных ресурсов и неиспользованных возможностей. Тактическое планирование позволяет реализовать резервы и неиспользованные возможности, что может найти выражение в увеличении объемов производства, снижении затрат, повышении качества продукции, росте производительности труда, уменьшении потребности в капитальных затратах и так далее. Оперативно - календарные планы разрабатываются на низших уровнях организации, указывают последовательность действий по достижению операционных целей и обеспечивают выполнение тактических планов. На их основе строится вся деятельность менеджеров отделов. Операционное планирование предполагает разработку планов-графиков, как для менеджеров отделов, так и для отдельных сотрудников. Графики – важная составляющая планирования, так как они определяют конкретные временные рамки для решения каждой операционной задачи, без чего не будут достигнуты ни тактические, ни стратегические цели. Операционное планирование должно быть увязано с возможностями бюджета, так как выполнение каждого пункта плана предполагает выделение соответствующих ресурсов. Оперативно-календарное планирование увязывает все элементы предприятия в единый производственный организм, включая техническую подготовку производства, материально-техническое обеспечение производства, создание и поддержание необходимых запасов материальных ресурсов, сбыт продукции и тому подобное. В процессе функциональной деятельности может возникнуть потребность в разработке плана на иную деятельность. В подобных случаях появляется необходимость в привлечении к реализации планов и третьих лиц в виде инвесторов, в обосновании получения банковского кредита и другое. В настоящее время различные организации уже научились разрабатывать специальные виды планов - бизнес – планы. Отличительными чертами такого рода планов является то, что они по существу становятся планом – товаром, который может быть продан покупателям. Начало выполнения и завершения работ по бизнес – плану может быть не связано со сроками регулярных планов. То есть подобные виды планов обладают определенной самостоятельностью во времени. Кроме того, на разработку бизнес – планов существуют определенные стандарты в виде обязательных разделов, форм и содержания, как и на всякий вид товара. Подобные планы разрабатываются наряду и вместе с регулярными и могут координироваться с ними по всем ресурсным показателям (время, финансы, люди и так далее). Как говорилось выше, все финансовые планы делятся на стратегические, текущие, оперативные. Все они находятся во взаимосвязи и осуществляются в определенной последовательности. Под финансовой стратегией предприятия следует понимать формирование системы долгосрочных целей финансовой деятельности и выбор наиболее эффективных путей их достижения. Разработка финансовой стратегии позволяет принимать эффективные управленческие решения, связанные с развитием предприятия. Текущее планирование финансовой деятельности состоит в разработке системы финансовых планов по отдельным аспектам финансовой деятельности предприятия. Оно позволяет определить тактику предприятия на более короткий период, как правило, на год с разбивкой по кварталам. В отличие от стратегических планов, которые носят всегда прогнозный, вероятностный характер, финансовые планы более конкретны и точны. В процессе текущего финансового планирования на предприятии разрабатываются различные виды финансовых панов: доходов и расходов, поступления и расходования денежных средств, балансовый, формирования и использования финансовых ресурсов. Степень детализации показателей каждого из видов финансового плана определяется предприятием самостоятельно с учетом специфики его деятельности. План доходов и расходов по основной деятельности имеет цель – определить суммы чистой прибыли. Показателями этого плана выступают объем производства продукции (товаров, услуг), сумма и уровень доходов от реализации продукции, сумма постоянных издержек, сумма и уровень переменных затрат, ставки и виды налоговых платежей, сумма балансовой и чистой прибыли. Цель разработки плана поступлений и расходования денежных средств – обеспечение постоянной платежеспособности на всех этапах планового периода. План состоит на всех этапах из двух частей: поступление денежных средств и расходование денежных средств, при планировании необходимо учитывать не только поступление и расходование, но и наличие определенных резервов В балансовом плане отражается расчет состава активов и пассивов. Цель разработки этого плана – определение возможности прироста отдельных активов и формирование оптимальной финансовой структуры капитала предприятия, обеспечивающей его финансовую деятельность. При планировании пассивов оптимизируется соотношение собственных и заемных средств, состав заемных – краткосрочных и долгосрочных – обязательств. Разработка плана формирования и использования финансовых ресурсов состоит из двух частей: источники формирования финансовых ресурсов и направления использования финансовых ресурсов. Оперативное планирование финансовой деятельности заключается в разработке оперативных планов. Оперативные планы имеют краткосрочный период (до года) и служат дополнением к текущим финансовым планам. К ним относятся кассовый план, кредитный план, календарь денежных поступлений. Кассовый план отражает поступление наличных денег и их использование на выплату заработной платы персоналу, на командировочные, канцелярские и другие расходы. Кредитный план состоит из сумм планируемых банковских ссуд на предстоящий год и процентов за их пользование, а также из объемов и сроков погашения банковских кредитов. Календарь поступления денежных средств включает поступление денежных потоков от всех видов деятельности и их использование на предпринимательскую деятельность. Платежный календарь обеспечивает оперативное отслеживание всех расчетных и платежных обязательств. Оперативные планы тесно привязаны к текущему планированию и способствуют их конкретизации и уточнению планируемых показателей. В настоящее время форма финансового плана состоит из двух основных разделов. Финансовый план (баланс доходов и расходов) можно рассматривать как задание по отдельным показателям, где обеспечивается их увязка по всем направлениям. В процессе планирования главное внимание уделяется гарантиям выполнения обязательств перед бюджетом и банками, выявлению резервов и использованию ресурсов в целях эффективного использования прибыли и других доходов. Финансовый менеджер при планировании финансовых показателей руководствуется отчетностью, содержащей информацию о средствах предприятия, их источниках и движении. От этого зависит степень достоверности плана развития, полноты и комплексности. Финансовое планирование отражает всю совокупность денежных доходов, которые используются в финансово-хозяйственной деятельности и обеспечивают движение экономического, социального и потребительского эффектов, разработка плана по доходам и расходам выступает заключительным этапом текущего финансового планирования. Финансовое планирование позволяет совершенно и в полном объеме исполнять денежные обязательства и платежи, обеспечивать надлежащий оборот потоков финансовых ресурсов и обеспечивать стратегическое развитие предприятия в планируемом периоде.

2. Бюджетирование деятельности коммерческого банка

2.1.Понятие, цель и задачи оперативного планирования

Оперативное планирование - этап бюджетирования, заключающийся в разработке, согласовании и утверждении планов, определяющих будущее финансовое состояние банка, а также путей, способов и средств его достижения.

Оперативное планирование бюджета банка конкретизирует задачи финансовой деятельности на относительно близкую перспективу (квартал с разбивкой по месяцам) путем трансформации стратегических показателей в плановые значения статей бюджетов банка. При этом используется уточненная прогнозная информация о рыночных и иных ограничениях, действующих на интервале оперативного планирования.

Таким образом, при планировании учитывается ряд внешних и внутренних ограничений, которые накладываются на разрабатываемую модель.

Внешние ограничения - это нормативы ЦБР (достаточность капитала, допустимый размер открытой валютной позиции, нормативы мгновенной и текущей ликвидности и др.).

Внутренние ограничения - это лимиты и требования, установленные внутрибанковскими документами, в частности, лимиты на объем вложений и на уровень риска, требуемый уровень рентабельности и/или процентной маржи банка, объем высоколиквидных активов, размер гэпа и др.

Цель оперативного планирования бюджета банка - обеспечить эффективное управление ресурсами банка в среднесрочной перспективе.

Задачи на планируемый период могут быть представлены следующим образом:

количественные показатели (по объемам операций, количеству клиентов и др.);

увеличение рентабельности операций (для центров прибыли);

увеличение доходов и/или снижение расходов (для центров затрат);

совершенствование организационной структуры и повышение эффективности управления персоналом;

сбалансированность платежного баланса;

уменьшение излишков резервных средств и т.д.

Этапы планирования бюджета банка

Процесс построения плана бюджета банка включает следующие этапы:

анализ эффективности работы структурных подразделений банка;

анализ причин отклонений фактических данных от запланированных по статьям бюджетов за предыдущий отчетный период;

разработку предложений по перераспределению финансовых и материальных ресурсов банка;

формирование оптимальной структуры банковского баланса;

построение плановых форм бюджета активов и пассивов и бюджета доходов и расходов, обеспечивающих максимальную защиту от структурных рисков;

построение плановой формы бюджета движения денежных средств;

формирование сметы капитальных вложений;

определение параметров бюджетов для структурных подразделений банка.

2.2.Методы планирования бюджета банка

Планирование оперативного бюджета банка может быть организовано несколькими методами. Рассмотрим преимущества и недостатки использования тех или иных методов планирования.

1. Метод планирования бюджета банка "сверху-вниз" используется для централизованного формирования бюджета.

Преимущества метода:

Руководство, как правило, гораздо лучше, чем менеджеры нижнего уровня, осведомлено о тактических и стратегических планах развития кредитной организации. Таким образом, оно имеет возможность "спустить" такие плановые значения по статьям бюджета каждому структурному подразделению, которые будут отражать реальные планы банка. Бюджет, составляемый по принципу "сверху-вниз", требует от руководства банка четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реальный для выполнения план развития бизнеса.

Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели для оценки эффективности работы центров ответственности.

Планирование бюджета банка "сверху-вниз" должно быть нацелено на удовлетворение, в первую очередь, интересов учредителей, владельцев и инвесторов банка. Если этот принцип не соблюдается, то теряются все преимущества метода.

Недостатки метода:

Руководство банка может не учесть особенностей деятельности отдельных подразделений банка и задать невыполнимые плановые значения бюджета.

2. Метод планирования бюджета банка "снизу-вверх" используется для децентрализованного формирования бюджета.

Преимущества метода:

Менеджеры каждого центра ответственности планируют бюджетные позиции, связанные с профильной деятельностью только своего подразделения, и предоставляют руководителям банка отфильтрованную и обобщенную бюджетную информацию только по своему подразделению. Таким образом, менеджеры каждого центра ответственности и бизнес-направления в целом могут применить на практике все свои знания и опыт, поучаствовать в развитии своего направления бизнеса.

Недостатки метода:

Довольно часто представленные "снизу" плановые бюджетные показатели изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Зачастую у менеджеров центров ответственности нет понимания корпоративных целей, отсутствует увязка планов развития подразделения и ресурсных возможностей. Случается, что составление консолидированного бюджета банка сводится к простому суммированию бюджетов подразделений банка без какого-либо осмысления и корректировки. В случае если согласование бюджетов отдельных структурных единиц банка все же происходит, то, как правило, оно отнимает много сил и времени.

3. "Комбинированный" метод планирования бюджета банка позволяет использовать преимущества методов "сверху-вниз" и "снизу-вверх" и при этом нивелировать их недостатки.

Топ-менеджментом и кураторами бизнес-направлений определяются общебанковские консолидированные значения статей бюджета, которые передаются в подразделения и филиалы по технологии "сверху-вниз". В подразделениях и филиалах в рамках заданных общебанковских значений устанавливаются значения статей бюджета по технологии "снизу-вверх".

4. Метод планирования бюджета банка "комбинированный с лимитами " дополнительно поддерживает для руководящих органов возможность установки лимитов на значения всех или некоторых статей бюджета подразделений и филиалов.

Построение оперативного планового бюджета банка является сложным многоуровневым процессом, основанным на взаимодействии подразделений банка с отделом планирования и руководством банка. На практике операция планирования бюджета подразделения может повторяться несколько раз, по мере того как в бюджет этого центра ответственности будут вноситься изменения и коррекции до момента достижения оптимального результата.

Вопросы бюджетирования в последнее время наиболее остро встали перед руководителями многих коммерческих банков. Это обусловлено тем, что в в связи со снижением доходности банковских операций в условиях конкурентной борьбы за клиентов необходимо повышать эффективность деятельности своих организаций. Одним из способов достижения этой цели является применение или совершенствование системы бюджетирования.

Данная статья посвящена краткому изложению основных принципов комплексной технологии бюджетирования, полученной в результате обобщения опыта работы специалистов по бюджетированию многих банков и предприятий. Отличительной особенностью этой технологии является то, что ее разработка проходила при неуклонном следовании трем принципам:

• Следование современным тенденциям в области управления коммерческой организацией.
• Использование реальных технологий бюджетирования, проверенных на практике.
• Проектирование системы автоматизации процесса бюджетирования совместно с разработкой его технологии.

Современные тенденции в области управления декларируют, что построение системы бюджетирования в настоящее время должно основываться на глубоком изучении рынка, понимании клиентуры и контрагентов банка, а также вовлечении в процесс бюджетирования и управления банком большого количества руководителей и специалистов разного уровня ответственности (см. Нильс Расмуссен, Кристофер Дж.Эйхорн "Бюджетирование сегодня: обзор и тенденции", John Wiley & Sons; 2000, ISBN: 0471392073).

Применение элементов практических технологий, наоборот, позволяет не отрываться от действительности, а применять механизмы, гарантированно дающие положительный результат. Использование практического опыта тем более ценно, что оно позволяет существенно снизить затраты при внедрении или совершенствовании системы бюджетирования.

Проектирование системы автоматизации одновременно с разработкой технологии бюджетирования позволяет проверить ее на предмет непротиворечивости и достаточности информации при ее реализации. Действительно, описание технологии бюджетирования в алгоритмах и информационных потоках позволяет устранить двусмысленность и нечеткость ее отдельных элементов.

Возможно, некоторым специалистам такой подход в разработке системы бюджетирования покажется несколько необычным. Однако, любая технология управления бизнесом (а бюджетирование является частью этой технологии) является результатом применения знаний и получения опыта конкретными руководителями и специалистами. Бюджетирование не является продуктом законотворчества, определяющим единые правила и нормы работы для всех.

Итак, рассмотрим вначале, какие понятия и технологии традиционно относятся к бюджету, а затем - какие трансформации они претерпевают при расширении области применения финансового планирования и контроля до задач по управлению бизнес-деятельностью банка в целом.

Бюджет, как финансовое отражение деятельности банка

Традиционно, когда говорят о бюджете, то имеют в виду постатейное планирование и учет доходов и расходов в разрезе Центров прибыли и Центров затрат. При этом основное внимание уделяется финансовому отражению деятельности банка. Итак, к основным понятиям бюджета относятся:

• Центры учета, которые определяются как места возникновения доходов и расходов - Центры прибыли и Центры затрат. Состав и иерархия Центров учета определяет финансовую структуру банка, которая, как правило, не всегда совпадает с его организационной структурой. Например, Центром прибыли может являться как Управление по работе с клиентами, так и кредитный отдел. При этом они могут иметь различный состав доходных статей. Также выделяются Центры финансовой ответственности, включающие в себя функции как Центров прибыли, так и Центров затрат. Ими могут быть достаточно самостоятельные филиалы банка или специализированные проекты. Под Центрами финансирования или Центрами финансового управления обычно понимают Казначейство банка.
• Бюджетный план, состоящий из статей доходов и расходов, является составной частью управленческого плана счетов. Состав статей бюджетного плана отражает взгляд руководства банка на то, какие показатели деятельности банка должны быть подвержены планированию и контролю. Обычно основой для разработки бюджетного плана в банках является Форма N102, содержащая широкий перечень статей доходов и расходов, а также статей по распоряжения прибылью или компенсации убытков.
• Финансовый план или платежный календарь, разработка которого является завершающей стадией бюджетного планирования. В процессе разработки финансового плана (платежного календаря) выполняется агрегация значений бюджетных строк с однородными финансовыми инструментами в пределах планируемого бюджетного периода. Платежный календарь в свою очередь является исходной информацией для выполнения работ по управлению финансами, поскольку содержит в себе информацию о движении средств в разрезе финансовых инструментов, а не в разрезе статей доходов и расходов.

Традиционная технология бюджетирования ориентируется в первую очередь на финансовое описание деятельности банка. Различаются работы по постановке технологии бюджетирования и работы по ее исполнению:

• Постановка системы бюджетирования начинается с построения финансовой структуры банка и разработки плана статей доходов и расходов. Затем те или иные статьи доходов и расходов закрепляются за ответственными специалистами и руководителями, которые заполняют их при планировании и учете. Консолидация бюджетных планов требуется в случае применения иерархической финансовой структуры банка. Таким образом определяется состав участников процесса бюджетирования и распределяются их роли в этом процессе.
• Выделение прямых и косвенных затрат, постоянных и переменных доходов и расходов является важным элементом технологии бюджетирования. Результатом этой работы является группировка статей доходов и расходов, обусловленная не целями планирования и контроля, а определяемая применением сходных технологий планирования и учета. Например, доходы от расчетного или кассового обслуживания, комиссии от обслуживания кредитных карт во многом подвержены поведению клиентуры банка и являются переменными или условно постоянными статьями. В этом случае более применимы статистические методы планирования, базирующиеся на обработке исторических данных обслуживания клиентов. В свою очередь, затраты на аренду помещений, охрану и коммунальные услуги являются постоянными и планирование их целесообразно выполнять на основании заключенных договоров. Доходы от кредитования или работы с векселями являются прямыми доходами соответствующих Центров прибыли. При их планировании необходимо учитывать интегрируемую оценку риска, которая в бюджете может быть трансформирована в набор бюджетных планов, отражающих различные варианты развития событий (примеры планов: оптимистичный, пессимистичный, оптимальный).
• Полный состав этапов при выполнении бюджетирования представлен в виде планирования, учета, контроля исполнения и анализа бюджета. В простейшем случае руководители обходятся учетом фактического исполнения и анализом бюджета.

Традиционные понятия и технологии бюджетирования ориентированы на финансовое выражение бизнеса банка в целом. При этом для планирования и учете значений статей бюджета используются такие понятия, как договора, заявки на приобретение техники, может выполняться нормирование труда сотрудников, учитывается сезонность востребованности банковских услуг. То есть используются понятия, не относящиеся напрямую к задаче финансового планирования.

Новые направления в области бюджетирования

В последнее время все больше уделяется внимания ряду задач из области управления бизнес-деятельностью, связанных с ориентацией бизнеса на потребителя, изучения рынка, "тонкого" планирования, а именно:

• Управление эффективностью деятельности подразделений и персонала
• Управление составом и качеством банковских услуг
• Анализ клиентской базы
• Анализ поставщиков товаров и услуг, а также контрагентов и партнеров по бизнесу.

Обычно эти задачи рассматриваются как самостоятельные и не связываются напрямую с бюджетированием. При этом связь между ними все же существует, поскольку любая из этих задач также может иметь свое финансовое выражение. Поэтому, если установить связь по финансам между бюджетом и различными направлениями по управлению бизнес-деятельностью, то можно говорить о новых технологиях бюджетирования, которые раздвигают границы финансового управления до масштабов комплексного планирования и учета бизнес-деятельности банка.

Рассмотрим, как можно решать эти задачи с применением технологии бюджетирования:

• Управление деятельностью подразделений и персонала. Чтобы сформировать бюджет доходов и расходов в разрезе подразделений, необходимо выполнить переход от структуры доходов и расходов по Центрам учета (финансовой структуры) к доходам и расходам по подразделениям и филиалам (организационной структуре). С этой целью применяются различные алгоритмы распределения (разноски) значений статей бюджета. Например, доходы от кредитования могут быть распределены по подразделениям в соответствии с суммой окладов сотрудников, занятых в кредитовании (использование косвенного учета квалификации сотрудников); затраты на телефон удобно разносить согласно численности сотрудников в подразделениях. Часть доходов и расходов может быть автоматически перенесена от Центров учета на подразделения, если существуют локальные совпадения финансовой и организационной структуры банка. Наиболее характерные совпадения - это филиал в организационной структуре и соответствующий ему Центр финансовой ответственности в структуре финансовой. После выполнения таких разносок выполняется полноценный анализ эффективности деятельности подразделений и персонала.
• Управление составом и качеством банковских услуг. Для решения этой задачи, а также для выполнения оценки доходности и эффективности бизнесов банка также возможно использовать результаты бюджетирования по Центрам учета. В этом случае выполняется разноска статей или прямое отнесение доходов и расходов на основании договоров, платежных документов и сделок в разрезе банковских услуг. При этом планирование доходов и операционных расходов удобнее производить в плоскости банковских услуг и продуктов, а затем отражать их в финансовой структуре бюджета по Центрам учета. Такой подход обеспечивает повышение качества информации как при планировании, так и при учете бизнес-деятельности банка.
• Анализ и управление клиентской базой банка. Выполнить анализ клиентской базы банка можно на основании информации о доходности клиентской базы как по группам клиентов, так и индивидуально - для каждого. Для этого необходимо выполнить разноску доходной части бюджета в разрезе клиентов. Эта дополнительная разноска и прямой учет не составляет труда, поскольку исходная информация об исполнении бюджета всегда имеет ссылку на конкретного клиента или группу клиентов банка. После этого можно выполнять оценку структуры и качества клиентской базы, а также ранжирование клиентов и групп клиентов. Информация о клиентской базе также используется при планировании доходной части бюджета.
• Анализ поставщиков, контрагентов и партнеров по бизнесу. Решение этой задачи также возможно с ориентацией на бюджетирование. Выявление выгодных и невыгодных контрагентов, надежных и ненадежных партнеров, отслеживание миграции контрагентов из одной классификационной группы в другую, также как и в случае с клиентской базой банка может быть основано на финансовой информации об исполнении бюджета.
• Управление хозяйством банка. Существует распространенная практика, когда вносятся коррективы в понятие Центров затрат и Центров прибыли, классификацией их с точки зрения потребляющих и обеспечивающих подразделений. АХО, Управление автоматизации, Служба безопасности банка, являясь Центры затрат, в тоже время рассматриваются как обеспечивающие подразделения. Все остальные Центры учета (как Центры прибыли, так и Центры затрат) являются потребляющими. При таком подходе в систему бюджетирования включаются дополнительные механизмы разноски затрат, переносящие расходы обеспечивающих подразделений на потребляющие. При этом возможно не только использование механизмов разноски, но и прямое переотнесение затрат с обеспечивающих подразделений на потребляющие в случае целевых использований фондов. Бюджетирование по Центрам учета в плоскости обеспечивающих и потребляющих подразделений позволяет обеспечить эффективное управление материальными ресурсами банка, минимизировать закупочные цены на товары и услуги.
• Управление ресурсами банка. Задача по управлению ресурсами банка имеет два вида связи с задачей бюджетирования. Во-первых, график платежей в разрезе финансовых инструментов является исходной информацией для Казначейства банка при выборе стратегии по управлению ликвидностью и рисками. Во-вторых, характеристика Центров учета в разрезе подразделений привлекающих ресурсы (пассивные операции) и подразделений их размещающих (активные операции) позволяет планировать и контролировать эффективность использования финансовых ресурсов банка. Для решения этой задачи выполняется разноска доходности размещаемых ресурсов в расчете на убыточность привлекаемых ресурсов. В случае применения внутреннего ценообразования при передаче ресурсов от одного подразделения к другому изменяется логика планирования доходов и расходов в этих центрах учета. В этом случае разноска доходов и расходов заменяется на учет прямых доходов и расходов между подразделениями. Бюджетирование в отдельных плоскостях как хозяйственных расходов, так и доходов и расходов от бизнес-деятельности позволяет получить более точную картину при оценке эффективности использования ресурсов. Это равнозначно относится как материальным, так и финансовым и трудовым ресурсам банка. Дело в том, что порой уровень накладных расходов становится соизмеримым с уровнем расходов от бизнес-деятельности в ряде Центров учета, что негативно сказывается при их оценке с точки зрения управления ресурсами.

Преимущество технологии комплексного бюджетирования заключается в том, что при таком подходе можно рассматривать эти задачи бюджетирования независимо друг от друга, сохраняя при этом целостность общей финансовой картины. Так, можно сосредоточиться на наиболее узком направлении деятельности банка и применять управленческие воздействия более целенаправленно, чем при использовании бюджета только в классическом его понимании. Например, в банке большие накладные расходы - необходимо акцентировать внимание на анализе и управлении хозяйством банка, плохо с привлекаемыми ресурсами - выполняется анализ деятельности контрагентов. Неважно обстоят дела с доходами - надо применить анализ банковских услуг и клиентской базы. При этом не происходит отрыва от центральной составляющей бюджетирования - его финансовой структуры. Эта структура является универсальной связующей и согласующей для всех составляющих направлений комплексной задачи бюджетирования. Таким образом, уделив внимание тому или иному направлению, можно переходить к другой по важности задаче, оставаясь при этом уверенным в том, что решенные задачи автоматически увязаны с другими.

Многомерный анализ бюджета

Существует еще один уровень управления бизнес-деятельностью, возникающий на пересечении информации по отдельным направлениям бюджетирования. Для выполнения такого рода анализа уже не нужны дополнительные разноски значений статей. Достаточно использовать для совместного анализа данные различных направлений:

• Анализ доходов и расходов подразделений банка в разрезе банковских услуг. Это направление дает представление о том - какие услуги в каких подразделениях выполняются эффективней. Можно выполнить анализ участия различных подразделений в выполнении тех или иных банковских услуг. В результате выполнения такого рода анализа может быть обнаружено, что выгодней некоторые подразделения выделить в Центры финансовой ответственности, если основная часть операций сосредоточена в них. Также можно оценивать деятельность филиалов по доходности в разрезе банковских услуг. Эта информация может быть полезной при расчете внутренних цен на ресурсы и услуги.
• Анализ доходов и расходов от клиентов и групп клиентов в разрезе банковских услуг. Он дает возможность управлять составом и качеством услуг в клиентской базе. Результаты анализа также являются ценной информацией при выполнении работ по расчете цен на банковские услуги. Эта информация незаменима при подготовке управляющих решений по изменению структуры групп клиентов в разрезах видов бизнесов банка.
• Анализ доходов и расходов от операций с контрагентами или поставщиками товаров и услуг в разрезе банковских услуг или товарно-материальных ценностей. Здесь решаются задачи по выявлению миграцию контрагентов из выгодных в невыгодные по тем или иным услугам. Например, может оказаться, что с каким-либо контрагентом невыгодно стало работать по МБК, но зато стоит увеличить с ним объем операций по наличным операциям. Также можно выявить, что давний поставщик компьютерной техники для банка уже становится невыгодным и необходимо принимать решение о переориентации на другого поставщика.

В рассмотренной технологии бюджетирования остались незатронутыми вопросы по управлению активами, капиталом, ликвидностью, рисками. Это сделано не случайно, поскольку их решение возможно лишь применительно к Центрам финансовой ответственности, которым является банк в целом или достаточно самостоятельные филиалы. Также решение этих задач является иным взглядом на бизнес-деятельность банка - с позиций оценки и прогноза таких результатов деятельности банка, как надежность, устойчивость и т.д. Кроме того наблюдаются отличия и в технологии решения этих задач. Гораздо проще и более эффективно выполнять подобные оценки и расчеты, отталкиваясь от текущего финансового состояния банка. При этом первичная информация, используемая в процессе бюджетирования - договора, планируемые платежи, контракты и т.д. также может быть использована и для расчета прогнозируемого финансового состояния банка.

Другое отличие технологий заключается в том, что потребителями информации о надежности и устойчивости банка может являться не только руководство банка, но и внешние по отношению к банку субъекты: государство, налоговые органы, акционеры, клиенты. Поэтому для получения значений одних и тех же показателей могут применяться разные методики оценки деятельности банка. В этом и заключается отличие такого рода анализа от технологии бюджетирования бизнес-деятельности, поскольку бюджетирование ориентировано исключительно на задачи руководителя, управляющего бизнесом банка.

Предложенная технология является гармоничной схемой управления банком, основанной на комплексном бюджетировании. Эта модель является синтезом многих технологий и школ. Примечательной ее особенностью является то, что построение комплексной системы бюджетирования можно начать с малого и постепенно наращивать атрибутику бюджетирования, ясно понимая промежуточные этапы, а также конечную цель процесса совершенствования структуры управления банком. Придерживаясь предложенной технологии, можно постепенно перейти от финансового управления банком к полноценной системе управления его бизнесом. Для того, чтобы на практике применить эту технологию, необходимо решить ряд организационных и консультационных вопросов. Здесь необходимо как желание руководства банка внедрить эффективную систему бюджетирования, так и наличие квалифицированных специалистов, способствующих процессу внедрения системы. Единственный вопрос, который уже можно смело назвать решенным - это обеспечение технологии бюджетирования с точки зрения автоматизации ее процессов. Этот вопрос уже давно был исследован автором статьи и реализован на практике.

В учебном пособии дано краткое изложение дисциплины «Бюджетирование» в соответствии ФГОС 3+ ВО, ориентирующим на компетентностный подход к изучению экономических дисциплин. Материал изложен в доступной, наглядной и сжатой форме с использованием схем, таблиц, графиков и формул. В учебном пособии содержатся: конспект лекций список использованной литературы, контрольные вопросы, глоссарий и приложения.
Учебное пособие предназначено для магистрантов, студентов вузов, изучающих экономические дисциплины. Оно также может быть полезно преподавателям, аспирантам и специалистам в их практической деятельности.
Учебное пособие «Бюджетирование» «рассмотрено и одобрено на совместном заседании кафедр ФГБОУ ВПО Нижегородского архитектурно-строительного университета от « » 2016 г., протокол №. Рекомендовано к изданию в качестве учебного пособия для магистрантов, обучающихся по направлениям: 38.04.01 «Экономика», 38.04.02 «Менеджмент» и аспирантов, обучающихся по направлению 38.06.01 «Экономика».

Мировая практика и место бюджетирования в системе управления предприятием.
В мировой практике бюджетирование рассматривается как элемент менеджмента, ориентированный на управление коммерческой организацией (в денежных показателях), представляет собой методологию планирования, учета и контроля денежных средств и финансовых результатов . Таким образом, по отношению к нему казначейская функция является вторичной. . Опыт ряда стран континентальной Европы и США убедительно свидетельствует о сближении национальных стандартов с международными стандартами. Это отражает общемировую тенденцию развития всех национальных рыночных экономик вследствие глобализации макроэкономических процессов. В источниках многих стран бюджетирование тесно увязывается с моделями управленческого учета и отчетности, в их числе: .

Британо-американо-голландская модель, которую используют Великобритания, США и Нидерланды. В этой модели учет хозяйственной деятельности ориентируется на информационные запросы инвесторов и кредиторов. Владельцы акционерного капитала часто отделены от оперативного управления корпорациями.

Континентальная модель практикуется в Японии и в странах Европы (Франция, Германия, Швейцария, Австрия, Бельгия, Италия, Дания и во франкоязычных африканских странах (Алжир, Ангола, Марокко, Сенегал и др.). Бизнес в этих странах тесно связан с банками, поэтому правительство требует обязательной публикации отчетов. Все учетные процедуры консервативны и регламентируются законодательством. При этом вопросы налогообложения в соответствии с экономической политикой этих государств являются здесь приоритетными.

Бесплатно скачать электронную книгу в удобном формате, смотреть и читать:
Скачать книгу Бюджетирование, Кожин В.А., Шагалова Т.В., 2016 - fileskachat.com, быстрое и бесплатное скачивание.

Скачать pdf
Ниже можно купить эту книгу по лучшей цене со скидкой с доставкой по всей России.

В современных условиях бюджетирование начинает играть ключевую роль в деятельности предприятия. Основная причина этого состоит в том, что время сверхприбылей прошло, и менеджмент должен “считать каждую копейку”. Для руководства многих компаний бюджетирование действительно становится насущной потребностью, назревшей необходимостью. По-другому просто не получается работать. Непонятно, сколько фирма зарабатывает. И если бухгалтерия показывает прибыль, то почему нет денег? Почему компанию постоянно лихорадит необходимость кредитоваться, и когда уже можно стать финансово самодостаточным, хотя бы в операционной деятельности? Этот и другие подобные вопросы часто задают собственники топ-менеджменту и вынуждают его уделять большое внимание постановке на фирме подробного финансового планирования.

Предлагаемое пособие предназначено бухгалтерам и аудиторам, студентам экономических специальностей, аспирантам, преподавателям, сотрудникам налоговых органов, банков, финансистам и всем интересующимся данной тематикой.

Пособие основано на современных принципах ускоренного эффективного запоминания и позволит в сжатые сроки получить качественные знания и успешно освоить материал.

На нашем сайте вы можете скачать книгу "Бюджетирование: самоучитель" Шевчук Денис Александрович бесплатно и без регистрации в формате fb2, rtf, epub, pdf, txt, читать книгу онлайн или купить книгу в интернет-магазине.

Бюджетирование. Кожин В.А., Шагалова Т.В. и др.

Новгород: ННГАСУ, 201 6. - 2 45 с.

В учебном пособии дано краткое изложение дисциплины «Бюджетирование» в соответствии ФГОС 3+ ВО, ориентирующим на компетентностный подход к изучению экономических дисциплин. Материал изложен в доступной, наглядной и сжатой форме с использованием схем, таблиц, графиков и формул. В учебном пособии содержатся: конспект лекций список использованной литературы, контрольные вопросы, глоссарий и приложения. Учебное пособие предназначено для магистрантов, студентов вузов, изучающих экономические дисциплины. Оно также может быть полезно преподавателям, аспирантам и специалистам в их практической деятельности. Учебное пособие «Бюджетирование» «рассмотрено и одобрено на совместном заседании кафедр ФГБОУ ВПО Нижегородского архитектурно-строительного университета от « » 2016 г., протокол №. Рекомендовано к изданию в качестве учебного пособия для магистрантов, обучающихся по направлениям: 38.04.01 «Экономика», 38.04.02 «Менеджмент» и аспирантов, обучающихся по направлению 38.06.01 «Экономика».

Формат: pdf

Размер: 6,1 Мб

Скачать: Rghost

Содержание
Название разделов (модулей) Стр.
Введение 4
Раздел (модуль) 1. Теоретические основы бюджетирования 6
Тема 1.1. Состояние теоретических исследований бюджетирования по материалам 6
литературных источников
Тема 1.2. Мировая практика и место бюджетирования в системе управления 9
предприятием
Тема 1.3. Взаимосвязь и отличие бюджетирования от планирования, плана от 11
бюджета
Тема 1.4. Историко-диалектический подход к пониманию сущности 12
бюджетирования в России
Тема 1.5. Социально - ориентированная концепция развития экономики - основа для 14
обоснования цели бюджетирования
Тема 1.6. Бюджетирование как метод хозяйствования 16
Контрольные вопросы к разделу (модулю) 1 19
Раздел (модуль) 2. Организация бюджетирования 20
Тема 2.1 Анализ элементов бюджетирования как метода хозяйствования 20
Тема 2.2 Научные подходы и методы воздействия на персонал, используемые в 21
системе бюджетирования
Тема 2.3 Принципы бюджетирования 24
Тема 2.4. Функции бюджетирования 25
Тема 2.5 Организация как функция бюджетирования 25
2.5.1.Функция целеполагания бюджетирования 26
2.5.2 Структура управления бюджетированием 30
2.5.3. Делегирование полномочий 31
2.5.4 Организация долговременных партнёрских отношений на основе 39
многоорбитной структуры управления
2.5.5 Регламентация документооборота бюджетирования 41
Контрольные вопросы к разделу (модулю) 2 43
Раздел (модуль 3). Планирование как важнейшая функция 44
бюджетирования
Тема 3.1. Сущность планирования 44
Тема 3.2. Принципы планирования 47
Тема 3.3. Методология планирования в системе бюджетирования 49
Тема 3.4 Бюджетный процесс (цикл), бюджетный период, этапы планирования 52
Тема 3.5. Этапы процесса планирования 53
Тема 3.6. Состав сводного плана (бюджета) 55
Тема 3.7. Организация проведения мероприятий подготовительного периода 57
планирования
3.7.1. Проведение ретроспективного экспресс-анализа «издержки-объем- 57
прибыль»
3.7.2. Разработка плана инновационного развития предприятия 60
3.7.3. Разработка и утверждение цен на продукцию и услуги 65
3.7.4. Разработка и утверждение норм расхода ресурсов на продукцию и 74
услуги и нормативов затрат
Тема 3.8.Разработки планов основой производственной деятельности предприятия 75
3.8.1. Разработка производственной программы предприятия 75
3.8.2.План продаж 85
3.8.3. План производства и сбыта основной производственной деятельности, 86
подсобных и обслуживающих производств предприятия
3.8.4. Расчёт производственной мощности предприятия 88
3.8.5. Расчёт потребности основных и вспомогательных материалов и затрат 92
на их закупку и создание складских запасов
Тема 3.9 План по труду и бюджет фонда заработной платы 93
Тема 3.10. Разработка плана инвестиционной деятельности 100
3.10.1. План инвестиционной деятельности 100
3.10.2. Бизнес- план 104
Тема 3.11. План себестоимости продукции ПО
3.11.1. Расчёт бюджета общепроизводственных расходов 116
3.11.2. Расчёт бюджета общехозяйственных расходов 118
3.11.3. Калькулирование себестоимости продукции 122
3.11.4. Бюджет затрат на производство и реализацию продукции 123
Тема 3.12.План социального развития предприятия 127
Тема 3.13. Финансовое планирование 130
3.13.1 Теоретические основы финансового планирования на предприятии 130
3.13.2. Состав финансового плана 134
3.13.3 Порядок составления бюджетов, входящих в сводный финансовый 134
бюджет
Контрольные вопросы к разделу (модулю) 3 140
Раздел (модуль) 4. Контроль и анализ исполнения планов (бюджетов) 141
Тема 4.1. Организация системы учёта 141
Тема 4.2 Экономический анализ деятельности предприятия 145
4.2.1. Анализ выполнения плана по объему производства и реализации 148
продукции
4.2.2 Анализ показателей себестоимости продукции 151
4.2.3 Анализ факторов, влияющих на прибыль организации 154
4.2.4. Анализ финансового состояния предприятия 156
4.2.5. Рейтинговая оценка финансового состояния предприятия 169
4.2.6. Рейтинговая оценка финансового состояния центров финансовой 172
ответственности (ЦФО)
4.2.7.Модели диагностики прогнозирования банкротства 173
предприятия
Тема 4.3. Организация мотивации персонала в условиях бюджетирования 179
Тема 4.4. Организация контроля и регулирования процесса бюджетирования 189
4.4.1 Организация внутреннего контроля 189
4.4.2 Организация регулирования 192
Тема 4.5. Проблемы автоматизации бюджетирования 200
Контрольные вопросы к разделу (модулю) 4 208
Заключение 209
Список использованной литературы 211
Глоссарий 216
Приложения 225